本报讯(记者肖智报道)2018年11月2日，由国家市场监管总局组织的第三届中国质量奖在北京举行颁奖仪式，国务委员、国务院党组成员王勇出席会议并讲话。招商局港口凭借“稳健高效精细化质量管理模式”，荣获第三届中国质量奖提名奖，成为我国港口、航运业第一家获此殊荣的单位。

　　中国质量奖是由我国政府部门组织评选的最高质量类奖项，由原国家质检总局提出、国务院批准设立，经自愿申报、形式审查、材料评审、专家审议、陈述答辩、现场评审、评选表彰委员会全体会议投票、总局局长办公会审核等环节产生，具有权威性和公正性。中国质量奖每两年评选一次，旨在对我国各行业在质量管理领域做出突出贡献的组织和个人进行表彰，对我国各行业的质量管理具有标杆作用。

　　大力开拓海外市场 积极参与一带一路建设

　　招商局港口是中央企业招商局集团控股的旗舰企业，公司秉承1872年所成立的“轮船招商局”的历史使命，传承其核心业务，主要从事港口(集装箱业务和散杂货业务)、保税物流园、及港口相关服务业务，正致力于“世界一流港口综合服务商”。

　　公司在国内所投资的码头遍及大连、天津、青岛、上海、宁波、厦门湾、汕头、深圳、湛江、香港等枢纽港，不但在国内进行了广泛的港口网络布局，还在“一带一路”建设中争当先锋，通过6大洲、18个国家的34个港口为世界众多船公司、货主等提供服务，继而服务于全球贸易。尤其是近几来，在招商局集团的大力支持和董事会的正确领导下，董事总经理白景涛带领公司大力拓展海外市场，吉布提自贸区项目、斯里兰卡汉班托塔项目、巴西巴拉那瓜项目、澳大利亚纽卡斯尔港等相继落地。其中，公司在“一带一路”投资的斯里兰卡港口项目、吉布提自贸区项目等多次获国家领导人参观、考察。

　　推行精细化管理模式 提升服务质量

　　招商局港口积极履行社会责任，特别重视对客户的服务质量，致力于通过加大港口科技投入来提升客户服务水平，注重环境保护，提倡绿色港口。作为一家服务型企业，招商局港口一方面通过加大一带一路沿线投资，积极争当21世纪海上丝绸之路建设排头兵;另一方面通过推行精细化管理模式，积极打造一带一路服务名片。

　　据了解，精细化管理平台是公司推行精细化管理模式，提升服务质量的抓手，该平台具有四个先进性: 以企业价值为导向的指标和管理体系、企业级数据共享、提升整体数据收集及管理分析效率、绩效分析组织架构。

　　以企业价值为导向的指标和管理体系：精细化管理平台提供给招商局港口一套以企业价值为导向的指标和管理体系，实现操作服务与绩效管理的有效关联。通过平台界面，管理者可以及时、直观、灵活的解读数据，同时落实到各指标责任主体，形成了从指标设计到分析、发现问题，再到问题跟踪解决的管理闭环，从而清晰地展示了企业各项经营活动如何通过关键驱动因素的传递，体现企业的服务水平，影响企业的价值增长。

　　企业级数据共享：招商局港口的精细化管理平台是在港口行业建立起的第一个真正意义上的“企业级数据库”。在港口行业内，普遍存在先有子公司后有母公司或者说先有码头后有港口集团的情况。以招商局港口为例，因各下属码头都是通过收购、兼并而来，各下属公司的管理习惯往往自成一体、数据口径各不相同，这就造成总部无法准确、客观地掌握下属公司运营情况，也不利于为了提高客户服务质量而在下属企业开展的对标工作。精细化管理平台让招商局港口在内部统一了关键指标口径，建立了共享的企业级数据仓库，形成了“纵向管理、横向对标、信息共享”的管理文化。现在，管理层不仅能第一时间的了解公司总体经营情况，更可以统一的口径和视角去评价相同业务板块各单位的服务质量，如：岸边装卸效率、外拖平均在港时间、安全事故率等，并用“同一种管理语言”进行对话。

　　提升整体数据收集及管理分析效率：精细化管理平台的信息化和自动化手段，大大提升了数据收集及分析的效率。平台建设前，招商局港口及下属单位需花费大量的人力进行数据的收集、校验和整理，而并没有把重点放在经营分析和决策上，所以只能通过半年和年终经营分析会而获悉下属企业经营状态，导致管理周期跨度比较长，信息掌握不及时。平台上线后，管理分析人员从数据收集、报表制作等低价值工作中解放出发，从而把更多的时间、精力投入到绩效分析和经营管理中，总部管理分析工作缩短到5天，可以按照“月度”频率获悉下属企业的经营状况，大大缩短了管理周期。

　　绩效分析组织架构：在招商局港口总部层面建立专业化的精细化管理平台中心，从以往“分散型结构”向“能力中心结构”转变，即，原本企业分析能力分散至各业务单元(或职能部门)，采取非标准化的技术、流程及数据库的应用;转变为集中化的分析机构对其他分析职能进行管控，各业务单元拥有负责分析职能的团队，并最终汇报至管理平台中心，提升了企业分析与报告能力，同时也提升了总部对各所属企业服务情况的及时掌握能力。

　　质量管理提升 推动企业经营上台阶

　　通过对精细化管理模式的实施和推进，招商局港口对服务质量的管理，从以前比较多的依赖感性的、文字的描述和总结转向了以数据说话的管理理念，通过对数据的提取、分析和应用，形成了“纵向管控、横向对标、信息共享”的质量管理文化;工作团队实现了跨业务、跨部门对服务指标、财务数据进行关联综合分析，全面地查找相关原因，能够发现单一部门所不能发现的管理提升点，从而更有针对性地、系统性地采取切实有效的服务改进措施;管理信息平台的建立不仅大大减少了公司花在数据收集、校验和整理方面的时间和精力，也使得公司按航线、按船舶、按泊位进行质量分析变成可能，从而提升了质量管理的精度和细度;同时，管理分析工作耗时从以前的10天缩短到了5天，分析频率从季度、半年提高到了按周、按月，大大提高了管控效率。

　　招商局港口国内母港

　　管理能力的提升，推动了服务质量的提高，进而赢得了各大航商、货主对于公司服务能力的认可，促进了公司的快速发展。自2011年底，公司推行精细化管理以来，集装箱吞吐量从2012年6,021万标箱，增长至2017年的1.03亿标箱，五年复合增长率达11.3%;散杂货吞吐量从2012年3.27亿吨，增长至2017年的5.1亿吨，五年复合增长率达9.3%。两项主营业务的增速均高于全球同行的平均增速。港口核心收入从2012年176亿港币增长至2017年269亿港币，港口核心业务EBITDA从2012年84亿港币增长至2017年127亿港币，年均税收贡献超过20亿港币。

责编：尹妮子